2021年4月16日至17日，《新校长》杂志3月刊《学做组织架构师》封面学校主题研学在成都举办。11场主题报告、3个实操工作坊，本次研学为来自全国的教育人呈现了系统性、结构化的创新实践经验，多维度透析组织架构之道。
感谢大家在这个春天，来到花重锦官之城，光临天府七中，走近《新校长》杂志，展开一场关于组织架构的深度研讨。
这是蒲公英教育智库举办的一场新型活动。我们要特别感谢天府新区社会管理局的领导光临活动，尤其要感谢天府七中、中关村三小、郑中国际学校三所学校的专业团队，谢谢你们把自己的经验与得失完全敞开，供全国教育同仁学习研讨；更要感谢天府七中全体师生的全力支持，让这次研讨有充分的前期准备和各种保障。
今年春天，智库旗下的新校长杂志团队联合蒲公英大学，真正开始启动连续性、系统性封面报道现场研学活动，第一次把文章与实践相互映照、学习和参访互动结合、线上与线下同步讨论、一个主题多所学校同堂共研、台下听讲与工作坊实操有效衔接、读者与编者面对面追问等形式结合起来，是一次不折不扣的一线教育工作者的研究性学习。
《新校长》杂志慢慢的变成了学校管理者寻找愿景方向、方法路径、工具策略的重要参考，而文字的表达力有时而尽，我们采访得再深度，如果要落在实践中去应用，依然有绕不过去的问题，会在读者心中升起。这就是我们策划这个活动的原因。
怎样透过《新校长》杂志，读懂一线学校的办学逻辑？我的建议是，首先要请你读懂《新校长》。
这份刊物这些年一以贯之的价值坚持，决定了它必须以读者的获得感、可借鉴性为唯一目标。这本杂志有着以下几个特点：
第二，杂志选材始终带着我们对教育的价值坚守，即面向未来、面向学生全面发展，寻找国内外相对创新前沿、具有普遍意义的做法，且慢慢的变成了推动学校发展的动能。
第四，整本杂志的结构要尽可能形成整体启发，包括愿景、挑战、实操、反思等。
第五，一期《新校长》杂志的诞生，从200万字材料的收集，到12万字作品的成形，发挥了简易版“人工智能”的作用。
今天这场系列活动，我们邀请了3月刊《学做组织架构师》封面报道的3所学校，和杂志主编、学校校长、专家、读者济济一堂，看、听、想、说、行，深度了解，即兴研讨。
就学校组织架构这一话题，我们来到天府七中，如何实际做到洞察一所学校？我的建议是，无论哪一个部门的组织架构，都可以站在两个维度去学习：
其次，分析学校组织架构所构成的土壤，是否匹配这个群体的基因，还有是不是有效引领这个群体的成长。
德鲁克说：组织的使命在于使平凡的人做出不平凡的事。从教师职业成长和学生学业成长的角度，我认为学校组织行为对教师生长环境的设定，起着至关重要的作用。我们越来越需要展开研究：师生的生长过程中，同样的“种子”撒在不同的“土壤”，为什么是完全不同的“产出”？这个“土壤”究竟该如何优化改良？
学校组织架构的研究，并不是新命题，却遇见了不少新课题。期待我们这一场研讨，能够为中小学校高水平发展之路，提供源于结构和机制的科学支撑。
天府新区是第11个国家级新区，也是建设公园城市的首提地。2020年6月，省级教育综合改革试验区正式挂牌，8大类20项改革任务全面铺开，逐步构建起“1345”工作体系。
锚定“一个目标”，打造国家级教育综合改革试验区、教育生态样板区，建设现代教育治理示范高地。
实现“五大转变”，服务人群，由户籍人口向服务人口转变；经费保障，由保障教师向保障学生转变；功能定位，由保障基本民生向服务产业并举转变；教育质量，由低位均衡向高品质多元供给转变；教师观念，由“等书教”向“找书教”转变。
天府第七中学，是天府新区重点打造的第一所优质品牌学校，短短三年实现学生高质量成长、学校高品质发展、社会高口碑评价，组织架构的力量尤为关键。
天府七中自建校以来就努力推行扁平化的组织架构，形成了较为稳定、高效运转的扁平化组织架构。
其中，组织结构的核心是学生，学校的一切工作的起点是为了学生的发展，一切工作的终点也还是为了学生的发展。
决策层由校务委员会、校长办公会和年级组构成。年级组直接参与学校的重大决策，并且每次校务会的核心就是解决年级组的困难，全面保证年级组的高效运转。
为了保障级部工作顺利开展，提高学校职能部门的服务效率和服务的品质，将传统的教务处、政教处、校办等行政管理部门撤销，成立了由学教工作服务中心、学生发展服务中心和行政后勤服务中心构成的行政支持系统。行政支持系统的管理职能大大减弱，更强调服务职能。服务职能包括对一线教师、学生的服务，也包括对级部和年级工作的服务。
为了根治传统学校教学研究工作行政化弊端，天府七中构建了由学术委员会、课程研究院和教育科学院构成的学术支持系统，简称“一会两院”。
比如，作为新角色，校中校主任面对复杂情景怎么样才能解决问题？校中校主任如何从事务性管理走向学术性管理？职能部门如何改变工作路径依赖，找到新的定位？通过什么样的评价机制能够促进校中校的发展？
首先，探索提升校中校主任领导力的研修模式，提高校中校主任解决复杂问题的能力，提高校中校主任的课程领导力在共研、共创、共享，每个人的价值观达成一致，形成处理问题的策略。
其次，营造五大部门与校中校主次分明的协同关系，从单一个体走向条块结合的管理方式，从布置工作走向供给侧改革，从配合工作到主动发起，做到主次分明、协同合作。
最后，构建具有内生动力的校中校评价机制。一是将评价引向学习，评价标准可操作性、可量化，评价主体多元，学习就这样发生了；二是将“评价”引向孵化，拉长研究的过程、在陪伴中孵化、成长。
学校管理中，结构彰显功能，而功能决定结构。扁平化（网状）的组织架构，知识流通快，有利于将决策权放在信息最多的层级，同时有效沟通成本和横向链接难度加大。
郑中国际学校加强横向组织链接的探索，经历了两个阶段。最初，是创建临时项目组和互助研究组；然后是寻找客户。这样的一个过程，是管理走向服务的过程。同时，通过双向聘任，组建高协同团队，将今天的优秀，变成明天的标准。
学校组织管理的理想架构，是协同化（雁阵）架构。它具有自组织、自动化、自主性特性，
协同化治理背后的理念是：只有将老师推向前台，学生才可能站中央；老师有咋样的体验，才会把这种体验传递给孩子；少管多理，轻管重理。
第一，治理理念的更新。治理理念的外化，实际上的意思就是组织架构。治理理念的更新，在组织架构上，体现为从科层制到扁平化，从单一中心走向多中心。
第二，服务意识的增加。一方面要转变服务意识，另一方面也要让服务可量化、可操作化。
第三，学术地位的崛起。慢慢的变多学校开始重视学术委员会、学科中心的建设，从行政管理走向学术管理。
第四，教学组织的变革。传统的行政班级组织正在发生明显的变化，慢慢的变多学校开始实行选课走班制，同时，为学生带来归属感的组织不断出现。
第五，自组织的涌现。教师层面的自组织，包括各自项目组，比如课题研究小组、工作室、沙龙、教学研究社团等；学生层面的社团，比如学生社团。
第六，集团化的松散耦合。集团成员校之间，协同共生，建设紧密型组织；集团内部，呈现多元化的状态。
对于学校组织架构变革的核心特点，可以总结为三点，即权力下放，标准上收；变革围绕教学；横向组织的连接。
怀才不遇型、得过且过型、挑刺抬杠型教师的存在，为学校的管理带来了一定的困扰和困难。如何通过党建引领，破解管理难题？
第一，结构同频，将德落在靶子上。“把支部建到年级”，实行支部书记与学部主任“一肩挑”，基层党组织的架构和行政治理体系的同频共振，形成学校组织共同且正向的价值体系。
第二，生态同建，将能铺在盘子里。各个支部有承担分栋班级管理的栋主，有青年教育家成长联盟，有项目组、社团、工作室，更多有才能的人能够在学校、年级、支部找到被需要的价值感。
第三，制度同研，将权摆在桌子上。在民主决策体系里，采购决策小组来自于提出需求的老师、负责执行的部门代表以及党员代表，评优晋级决策小组来自于有需求的备课组长、学术委员会和涉及学科的教师代表，还有我们的家长代表；在年级的三重一大决策小组的成员来自于备课组长、各栋栋主和年级服务团队。
提升级部管理效能，需要有战略思维，也需要治理体系支撑。天府七中的级部管理，体现了道、天、地、将、法等孙子兵法的思维。
“天”，是大趋势、教育契机。良好的教育契机，能让教育教学策略事半功倍。要计划，也要敢于打破计划。
“地”，是区域资源和教育资源。充分的利用有形、无形、空间、环境、氛围资源，来开展教学、生涯规划。跳出教育做教育，才能做到四两拨千斤。
“将”，是人事分工。让专业的人做专业的事，通过机制和项目组让专业的人做专业的事。同时放权，把指挥部设在听得见炮声的地方。
“法”，是制度。以规矩定方圆，让标准、制度、公约具体化，流程化，可视化。
针对传统学校教研、科研工作的不足，学校提出了解决方案，进行了七大改变，并已确定进入常态化、规范化、制度化的运转模式。
第一，理念的根本性变化，把传统的教务处调整为学教服务中心，突出以学生的学为中心，突出教为学服务，突出学教为年级服务。
后勤是通过种种服务和管理，为全校师生员工提供在校学习生活的门槛，保障学校各项教育教学工作的顺利进行，同时在服务育人、环境育人、管理育人、文化育人、课程育人中发挥着重要作用。
以课程育人为例，学校的劳动课程由后勤人员全程参与。学科育人的课程资源是学科知识，后勤育人的课程资源是后勤工作。
在“教育全课程、课程全素养、时空全覆盖”的课程理念下，后勤工作怎么样才能做到课程化呢？一是成为课程，从结构上添砖加瓦，从内容上锦上添花；二是以及参与课程的某一个环节，在课程实施中“鼎力相助”。
后勤服务，是工作方式和手段。服务依然是后勤的基本任务，首要工作。提升服务质量，永远是后勤人的第一追求。
每一个后勤人，都可以是课程人，都一定是教育人。这与其说是革命，其实更像革新。
选排课系统——通过优化分层分组，借助专业排课软件，实现当初“一生一课表”的设想。
常态化录播系统——不需要技术人员后台操作，可随时随地录制优质课例供年轻教师学习成长，为线上教学、远程教研提供可能。
学情、教情调查系统——及时收集学生反馈信息，为老师提供精准可信的、私密的反馈信息。
网阅和成绩跟踪分析系统——跟踪分析学生知识点问题，及时生成个性化的作业本，有明确的目的性的对学生进行精准援助。
学生学分积分系统——对课常活动、学生活动、课程选修、比赛获奖等进行赋分，调动学生参与积极性。
用十二个字来并不全面的简短概括一下，那就是“导学习、导未来，伴生活、伴成长。”
也可以用三个关键词来概括，那就是“学业指南针、情绪垃圾桶、爱好同盟军”。
全员导师首当其冲就是“全员”二字，这也反映出，“全员导师”最突出的特点就是开放性，学生能够准确的通过自己的意愿自由选择，由此让每一个学生都拥有一个自己认可、自己专属的导师，得到个性化的精细管理和精心陪伴。
全员导师不只是引路灯，更是一位同行者。他不仅仅会全方位各方面，如学业、生涯、生活、休闲等，给予指导，更会陪伴学生一路成长，一路同行。
全员导师不仅育人，更是育心。在学习上引方向，在生活中解忧愁；在迷途时做星辰，在青春中伴成长，这就是天府七中的全员导师。
学校从运行的结构和功能入手，为德育工作赋能，通过全员育人、全时育人、全域育人，创新德育实践。
全员育人——建立“1+n”的全员导师制。“1”是主任导师，行政班的管理者。“n”是全员导师，个性化的陪伴者。全员导师制，是保证对每一个学生个性化、差异化、自主化陪伴的创新性制度设计。
全时育人——将刚性家长学校制度，用柔性的社群关系联结。家长与学校实现了共同释放能量，又互为能量源，双方既是创造者，又是参与者，共创共享，共生共赢。
全域育人——研学天下，知行合一。根据学生实际的需求，开发适宜的研学线路，涵盖红色足迹、非遗传承、生态环保、科学技术创新、国家认同、国际理解等主题。
好的教育，就是森林的样子。全员、全时、全域的创新探索，让一花一草、一树一木、一言一行、一砖一瓦建构茂密的德育森林，发出树叶摇曳的绝美声音。
从实地探访天府七中的校园和级部开始，一线教育人在情景体验中，感受以学部、年级为扁平化组织单位的管理生态。
为了深度体验级部管理的赋能与创造，工作坊以5人为一个研究小组，从天府七中的学校校长、分管副校长、年级主任、职能部门主任、主任导师五个不同的身份角色，进行主题式探讨：如果国家规定，中医药进校园，成为学生的必修课程，该怎么样看待这个规定？又准备分别采取什么措施？
在角色扮演和实践中，大家经历了一场主题式的学校特色课程推进决策、实施过程，并探寻
学校改革，需要持续思考这样一些问题：用什么样的方式达成共识、如何让更多老师卷入真实的对话、用怎样的体验来传递价值观、如何汇聚更多的智慧来创造？
聚焦问题意识，工作坊以“作为一名管理者，如何让跨学科学习更好地发生”为课题，进行项目式研讨，在深度洞察中，发现学校组织管理的真实难题和根源所在。
经过破冰、问题与概念、用户与洞察、设计与模型、反复验证等环节，通过用户画像，建立客户旅程图、服务蓝图，完成利益相关者地图和洞察分析表，得到各自的答案。
在共研共创中，大家见证了项目式学习在学校管理中的有效应用，更在模型化的设计中，实现服务和设计思维迭代。
首先，工作坊分小组构建学校组织架构，讨论学校干部岗位，设定干部岗位及起草《干部岗位工作职责》。通过双向选择、共建标准、梳理行为标尺，真正掌握双向聘任的灵魂。
然后，各小组按双向聘任的四个层级和环节，进行模拟体验。环环体验双向聘任的各个流程，避开雷区，解决人与岗位的问题。
整个过程，充分挖掘了双向聘任的价值，感受双向聘任带来的管理变革，建立专业的生态系统。
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